日々の職場コミュニケーションが「話しやすい場」であるか否かは、組織の力を最大化できるかどうかを左右する重要なポイントとなります。そこで今回は、話し合いの場をつくる「理論・概念」と「具体的実践」、「個人」と「チーム・組織」の４つの視点をバランスよく整理し、話し合いを活性化させるための10のセオリーを比較・紹介します。
企業が競争優位を保つうえで、組織の生産性やイノベーションを高める「心理的安全性」の確立は、もはや避けて通れないテーマです。
そのなかでも、日々の職場コミュニケーションが「話しやすい場」であるか否かは、組織の力を最大化できるかどうかを左右する重要なポイントとなります。
しかし、実際には「沈黙が多い」「何を話したらいいのかがわからない」といった課題を抱えている企業が多いのではないでしょうか。
そこで今回は、話し合いの場をつくる「理論・概念」と「具体的実践」、「個人」と「チーム・組織」の４つの視点をバランスよく整理し、話し合いを活性化させるための10のセオリーを比較・紹介します。
先に実践的な内容を確認されたい方は、「対話を促進するマネジャーへエールを込めて」をご覧ください。
有名で理想的な概念から、それらを応用した具体的な検証まで、話しやすい場をつくるための知の流れをお楽しみください。
（お断り）
「横軸：個人レベル（左）⇔ チーム・組織レベル（右）」「縦軸：理論的・概念的（下）⇔ 実践的・具体的（上）」という4象限マップを用いて10の話し合いにまつわる説を整理しています。
４象限に分けることで、以下の観点を持ちながら、自組織に今必要な打ち手を捉え、実践にお役立てください。
理論・概念中心の「心理的安全性とは何か」「話しやすい職場とは何か」を考える視点と、具体的な施策へ落とし込む視点の両方を確認しましょう。
「個々人がどんな行動をとるべきか」と「チーム・組織としてどんな環境や仕組みを整えるか」を同時に検討でき、抜け漏れを防ぎます。
個人の意識改革から始めるか、組織文化や会議運営の仕組みから変えるか。優先度やリーダーシップの発揮領域を整理しながら、最適な導入順序を考えることができます。
たとえば「自分がチームリーダーなのか、あるいはメンバーなのか」で実行に移すべき施策が変わります。話しやすい場づくりでは、リーダー・マネジャーに視点が向きがちですが、メンバー側へのアプローチや言動も考えていきましょう。
この4象限マップを通じて、自チームの課題に対して「どこから」「どのように」手を入れていくのか、より明確な行動計画を立てていきましょう。
それでは最初に、チームレベルでの実践的なアプローチについて見ていきましょう。具体的な施策を通じて、組織全体の対話力を高めていく方法を解説します。
チーム全体で話しやすい場を作り上げるためには、チーム全体の心理的安全性の向上と、それをチームの結果に繋げる「行動統合」が重要です。
「仲はいいのに生産性が上がらない」組織が散見されるようになってきました。
リーダーのファシリテーション力を高めることによって、チーム全体の生産性向上や目標達成を目指しましょう。
マネージャーが会議ファシリテーションのスキルを習得することで、組織全体の会議の質を向上させられることを示した実践的な介入研究があります。
具体的には、103人のマネージャーを対象に会議ファシリテーションの短期トレーニングを実施したところ、従業員による評価で「新しい会議ファシリテーションスキル」と「従来の会議管理スキル」の双方が有意に改善したと報告されています。
2012年からGoogleが実施した大規模調査では、生産性の高いチームには必ず「心理的安全性」が存在しているという重要な知見が得られています。自由に発言しても個人が否定されにくい雰囲気こそが、チームの創造性や業績向上の鍵になると示唆されました。
管理職チームを対象とした研究において、心理的安全性が高い組織ほど、情報共有や意見調整が円滑に行われ、意思決定の質が向上するという結果が示されています。
そして、心理的安全性とチームの変化・効果の間を、「行動的統合（Behavioral Integration）」が媒介していることが確認されました。
「行動的統合」とは、チームメンバー間の実際の行動として「情報共有」「調整」「共同意思決定」が協力的に行われている状態を指します。
特に管理職チームのように影響力が大きい層に対して心理的安全性を醸成する施策を講じることは、全社的な意思決定力や生産性向上にも直結します。
チームの心理的安全性を高めるには、組織の文化や価値観にまで踏み込んだ理解が必要です。
「理論は分かるが実践が難しい」「概念を具体的な行動に落とし込めない」という課題を抱える組織は少なくありません。
以下では、心理的安全性の本質的な理解を深め、実践への架け橋となる重要な理論をご紹介します。
1999年、エイミー・エドモンドソンは「チーム内の心理的安全性」という概念を提唱しました。これは「新しい提案やミスを共有しても非難されない」という安心感を指します。エドモンドソンの研究から、心理的安全性が高いチームほど、イノベーションや学習行動が活発になることが明らかになっています。
この概念が示唆する重要なポイントは以下の3つです。
組織文化研究の第一人者であるエドガー・シャインとウォーレン・ベニスは、1965年の研究で画期的な提言を行いました。彼らは「変化に適応できる組織をつくるためには、従業員がリスクを恐れず発言できる場の確保が不可欠である」と主張したのです。この考え方は、後に「心理的安全性」として体系化される概念の基礎を築きました。
シャインとベニスの研究からは、以下の示唆が得られます。
2003年にヘンリー・チェスブロウが提唱したオープンイノベーション理論は、組織の境界を超えた知識やアイデアの交換が、革新的な発想や問題解決を生み出すと説きました。この考え方をチーム内の会議運営に応用すると、「誰もが自由にフィードバックできる風通しの良い状態」が、新しい発想や潜在的な課題の共有を促進し、会議の生産性を高めることがわかります。
この理論から得られる実践的な示唆は以下の通りです。
チームの心理的安全性を高めるための理論的基盤について理解を深めてきました。
これらの理論は、実践的な取り組みを行う際の重要な指針となります。組織やチームの状況に合わせて、これらの理論を柔軟に解釈し、具体的な施策へと落とし込んでいくことが、次のステップとなるでしょう。
心理的安全性の向上は、一朝一夕には実現できません。理論的な理解を土台としながら、地道な実践を積み重ねていくことが重要です。
チームレベルでの理解を深めたところで、次は個人レベルでの実践的なアプローチを見ていきましょう。日々の会議やコミュニケーションを改善するための具体的な方法をご紹介します。
会議の効果を最大化するには、本番だけでなく、その前後のコミュニケーションが重要な役割を果たします。会議前に参加者同士が互いの意見や要望を共有し合う「事前コミュニケーション」は、会議の生産性向上に大きく貢献します。参加者は各自の期待や課題認識を明確化でき、「何に対してどのように意見を言うべきか」が整理されるため、参加意欲も高まります。
会議後に小グループや個別で追加の意見交換を行う「ポストミーティング」は、その場では言えなかったアイデアや疑問点を掘り起こし、今後の会議への参加意欲を高める効果があります。心理的安全性が十分に確立されていない段階でも、後から質問や意見を述べる機会があることで、言い出しづらさや緊張感が和らぎ、チーム全体の議論の質が向上します。
個人レベルでの実践的なアプローチについて、具体的な方法を見てきました。会議の前後のコミュニケーションを充実させることで、より多くの意見や視点を集められ、心理的安全性の向上にも寄与します。
これらの取り組みは、個人の積極的な参加を促すと同時に、チーム全体の対話の質も高めていきます。
実践的な取り組みをより確かなものにするために、個人レベルでの心理的安全性に関する理論的な理解を深めていきましょう。
個人レベルでの心理的安全性を高めるためには、コミュニケーションの本質的な理解が重要です。「発言の意図が正確に伝わらない」「自分の意見に自信が持てない」といった悩みを抱えるメンバーは少なくありません。ここでは、個人の心理的安全性を支える重要な理論的フレームワークをご紹介します。
1948年、クロード・シャノンとウォーレン・ウィーバーは、正確な情報伝達のための画期的なフレームワーク「シャノン＝ウィーバー・モデル」を考案しました。このモデルは、送信者と受信者の間に存在する「ノイズ」に着目し、より円滑なコミュニケーションを実現するための指針を示しています。
1990年、ウィリアム・カーンは「職場で自己をさらけ出しても罰せられない」という感覚が個人の主体性向上に直結するという画期的な理論を提唱しました。この研究は、心理的安全性が組織全体だけでなく、個々人が自らを安心して表現できる状態を基盤として成り立つことを示唆しています。
個人レベルでの心理的安全性に関する理論について理解を深めてきました。効果的なコミュニケーションモデルの活用と、個人の安心感を重視する視点は、心理的安全性を高める上で重要な基盤となります。これらの理論的理解は、日々の実践に活かすことで、より良い職場コミュニケーションの実現につながっていきます。
ここまでご紹介した理論・研究から見えてくるのは、組織で「話しやすい場」をつくるために欠かせないのは、「マネジャー自身の学び直し」ということです。
心理的安全性を高める概念から、実践的な会議ファシリテーションのテクニックまで、多角的な知識とスキルを身につけることで、職場の雰囲気は大きく変わります。
個人レベルでの心理的安全性を示唆したKahn（1990）の理論が示すように、一人ひとりが「さらけ出しても否定されない」安心感を得ることで主体性が高まります。
まずは、マネジャー自身がメンバーの存在や意見を受け止める姿勢を示し、誠実な対話を積み重ねていきましょう。
心理的安全性にまつわるEdmondson（1999）の研究やGoogleのプロジェクト・アリストテレスからわかるように、チームや組織レベルで非難されない雰囲気を育むことが重要です。
リスクを恐れずに発言できる場づくりは、イノベーションや学習行動を促進します。
日頃から「失敗を許容する」「多様な意見を歓迎する」方針を具体的に示すことで、自然と意見交換の量と質が高まるでしょう。
マネジャーがファシリテーターとしての役割を担うことで、会議の効率性や効果は飛躍的に向上します。
Ib Ravn（2014）の介入研究では、短期トレーニングによってマネージャーが新しい会議ファシリテーションスキルを身につけるだけでなく、従来の会議管理スキルまでも改善したという報告があります。
「議題進行」から「積極的に対話を引き出す」ファシリテーションへとシフトすることで、意見衝突を建設的な議論へと転換しやすくなるのです。
チーム内におけるオープンなフィードバック環境は、外部知識の積極的な取り込みというオープンイノベーション理論にも通じます。
メンバー全員が遠慮なくアイデアを出し、組み合わせることで、思わぬ新しい解決策やイノベーションが生まれる可能性が高まります。
マネジャーは、こうした「風通しの良さ」を自ら体現していく存在であることを忘れないでください。
事前に意見や要望を整理・共有し、さらに会議後に追加フォローを行うというプロセスを組み込むだけで、意見のボリュームと深さは大きく変わります。
小グループや個別でのポストミーティングを習慣化すれば、思考の整理やアイデアの補足がしやすくなり、全体の満足度や参加意欲の向上にも繋がります。
心理的安全性を高める取り組みは、組織文化そのものを変える大きなチャレンジです。
日々の習慣を築き、ポジティブな対話の輪を広げていけば、確実に変化は起こせます。
日々の会議やメンバーとのやり取りで「意見が出やすい場づくり」を意識し、小さな成功体験を積み重ねるところから始めましょう。
私たちアンドア株式会社は、対話を促進し、組織力を高める支援をしています。
心理的安全性を醸成する施策や会議ファシリテーションの導入、オープンなチーム文化づくりなど、「メンバーの声を生かす組織」をつくるためのコンサルティングや研修を幅広く行っています。ぜひお気軽にご相談ください。
対話の質が組織の未来を変えます。話しやすい職場づくりを目指して、共に学び、そして実践していきましょう。
スターバックス、学習塾、リクルートを経歴し、大手・ベンチャーのカルチャーを経験。 人材組織開発コンサルティング企業で、自動車メーカー、食品会社、スタートアップ事業で企画、開発、講師を経験。 独自の理論「腹割り対話でつくる組織変革」を提唱。 モットーは「あした、また、がんばろう」と思えるチームを増やすこと。
企業の成長を遂げるためには、パーパス・理念を中心に据えた「チームのリ・ブランディング」が重要です。 本資料では、このリ・ブランディングを効果的に進めるための手法として、個々の違いを新しい価値として活かし、チーム全体のパフ […]
資料内容 「人的資本」や「エンゲージメント」の重要性が高まっている現代。キャリア形成においても、社員一人一人の具体的な方向性が求められています。パーパス浸透施策を通して、社員のパーパスを築く支援をする中で、多くの企業に共 […]
弊社は、貴社の課題に合わせてカスタマイズしたサービスをご用意いたします。
まずは気軽にお問い合わせ・資料請求をお願いいたします。
