働き方が多様化する中で、「優秀層から離職してしまう」「チームが個人商店化している」という悩みが増えています。マネジャーもやるべきことは尽くしているはずなのに、まだ「支援が足りない」と言われ焦燥感が蔓延しています。チームの課題は「やったフリ1on1」です。マネジャー・リーダーとの1on1で、個々人が仕事の誇りを醸成することで、目標達成に向けた一体感ある組織を作るポイントを解説いたします。
昨今、マネジメントの難易度が高くなってきており、ピープル・マネジメントの重要性が語られている中、約60%の企業が1on1を導入していると言われています。
1on1を導入するサポートや継続的なフォローをする中で、現在の1on1の問題を上司・メンバーに聞きました。
上司とメンバーに「1on1における最大の問題は何か？」を聞いてみたところ、最も多く出てきたのは、「対話のゴールがぶれる」との回答でした。
話をしているうちに、何を目的にしていたかがわからなくなります。
「また次回」と仕切るものの、話すたびに迷子になる事象は変わりません。
結果、1on1の目指していたゴールに到達できず、1on1自体への信頼が落ちてしまっています。
メンバーから多く出てきたのは、「話を聞いているようで聞いていない」との回答でした。
メンバーは上司に対して、より話を聞いてほしいと望んでいるようです。
上司がメンバーに言いたいことはあるでしょうが、まだ聞けていないと自覚する必要がありそうです。
上司からの回答の多くは、「上司が4割、メンバーが6割」でした。
上司自身は、どちらかというとメンバーの話を聞くことに徹する、良き1on1を行えていると認知しているようです。
では、メンバー側はどう感じているのでしょうか？
先ほどと同じ問いをメンバーにしたところ最も多かった割合は、「上司が8割、メンバーが2割」でした。
メンバーは上司の話を聞く割合が多く、自分の気持ちや言いたいことを十分に聞いてもらえていないと認知しているようです。
上司は話を聞けているつもりでも、メンバーは「言いたいことが言えていない」「話を勝手解釈される」と悩みを持っていることがあります。
これまでの問題を整理すると、下記のようになります。
1on1の問題を捉えていくと、①認知のズレを直視したうえで、上司・メンバー共に②自分の対話技術を見直していくことが必要になります。
1on1は上司だけの問題ではなく、メンバーが話せるようになる、自分の考えを伝えていける（持論を形成する）ことも重要になっています。
では、仕事の誇りを醸成していく1on1を実施するためには、どのような点に注意する必要があるのでしょうか。
まず、私たちが目指す対話のゴールをご紹介します。
対話は、単に信頼関係を構築するためのコミュニケーションではなく、上司とメンバー、チームで力を合わせて「共創」を生み出すものであると考えています。
共創対話を目指していくためには、「対話のPDCA」を押さえておくことが必要です。
例えば、1on1の実施をする際にも、下記のような観点を持つ必要があります。
1on1の質をよりよくしていくために、「1on1の場」や「1on1のスキル」に焦点が当たりがちです。
「上司とメンバーとの関係性はどうか？」
「メンバーは日頃から行動計画を持っているか？」
「1on1を通して、戦略やゴールが更新されているか？」
といった観点で1on1を捉え直すことが、共創対話のPDCAです。
私たちは、マネジャーが1on1を実施・浸透させていく１年間を追跡調査いたしました。
その方の歩みを振り返ると、1on1に取り組むマネジャー・チームの時間経過による成長と壁が見えてきました。
マネジャーの1on1の成長は、5つの期間に分かれています。
1on1の基礎を学んだことによって、「1on1ではこうしなければならない」とトレーニングで学んだことを必死に実践しようとする期間です。
1on1にも慣れてきたタイミングで、メンバーが日頃考えることがない思考・行動を「質問」で気づかせようとするあまり、メンバーにとって答えにくく、マネジャーの自己満足的な質問が多くみられた時期です。
自分の業務が忙しくなるあまり、メンバーからの相談や質問を全て「1on1の時に話そうか」といって、問題解決を先送りにしながら、「1on1で全てを解決できる」と感じてしまっている時期です。
メンバーから「1on1をやりたくない。」「1on1で話すことがない。」と言う声が上がってきてしまい、1on1のリスケ、時間の短縮が相次いでしまう時期です。
この時期で「1on1は意味がない」と止めてしまうマネジャーの方も多くなりますが、この壁を超えることによって、1on1だけではなく、チーム全体に大きな変化が起こります。
1on1だけではなく、会議や打ち合わせでも、メンバーから自発的な目標設定や行動計画が出るようになり、メンバー同士での勉強会や先回りでの業務遂行をするようになり、全員のアイデアをぶつけ合いながら事業成長へ向かっていけた時期です。
①〜④までの時期を経て、「⑤共創対話期」に到達するために必要なことはなんでしょうか。
マネジャーの振り返りを参考に考えていきます。
1on1倦怠期の時にあるマネジャーがメンバーから直接言われた言葉があります。
「特段話したいことがない」
「1on1はマネジャーのための時間」
「マネジャーが望む”正解”がある」
「いっそのことマネジャーが全てを決めればいい」
この時のことをマネジャーは以下のように振り返っていました。
「私は、1on1のやり方を学び、それを実行することによって、メンバーとの信頼関係を作れると考えていました。
しかし、時間が経つごとにメンバーに私の心の内を見透かされたのだと思います。」
1on1を実行する上で、スキルなどの「やり方」も非常に大切ですが、メンバーと対話をするためには、「考え方」と「あり方」がより重要になることがわかります。
私たちは、このマネジャーとの振り返りや1on1で悩んでいる企業様との対話から、下記のように1on1を実行するポイントをまとめました。
1on1のあり方とは、「対話のスタンス」を指します。
1on1を実行していく上で、メンバーとの共創を前提とした関わり方です。
そのためには、例えば、メンバーの本音がわからなければ、メンバーに直接聞いてみるなど、メンバーのことを信じて関わることもあります。
1on1の考え方とは「対話のサイクル」を回すことです。
「共創対話を生み出すPDCA」をもとに、1on1をする場だけではなく、事前の信頼関係構築から1on1実施後のフォローまで一貫して考えておきます。
1on1のやり方は、「対話の型」を持つことです。
私たちは、「きっかけ砂時計型モデル」とシンプルな型を用いて、1on1のトレーニングを行っていますが、1on1だけではなく「対話」として使える型を持っていることが重要になります。
このような「あり方」から「やり方」までを、マネジャーとメンバーが相互に組み込むことによって、1on1を用いて仕事の誇りが高まっていく対話を実施することができます。
どのように1on1の「あり方」から「やり方」までを社内浸透していけば良いのか、私たちが実際に提供しているツールをもとにしながらご紹介します。
共創対話のプロセスに基づいて、3つの観点があります。
メンバーとの信頼関係を構築していくために重要になる観点は、メンバー・チームのことを知ることです。
単に、情報として知るだけではなく、「何がしたいのか」「どのような強みがあるのか」をチーム全体で捉えることが重要です。
そのために、メンバーのWillとSkillを可視化するツールを用いて、相互補完を目指します。
メンバーの行動観察をする上では、単に「やっていること」や「言っていること」だけを捉えるのではなく、相手の心情を捉えておくことが必要になります。
日頃の会話から、「どう感じたのか」「どう考えたのか」を否定せずに聞くことによって、1on1などを通して、メンバーと一緒に問題解決を考えられる素地を作ることになります。
1on1を実施する際には、「対話の型」が重要になります。
特に、昨今はマネジャーの業務負担が高まっているため、短時間の1on1でも納得感を生み出しながら、行動設計ができる型が必要になります。
きっかけ砂時計を用いた対話に用いた結果、マネジャーの1on1への自信度が年間で約20%高まり、メンバーが解決したい問題を自ら言葉にできていると評価をいただいています。
ここまで、1on1を実施するためのポイントをまとめてきました。
時代の変化が激しい中、マネジャーとメンバーの関係性も複雑になり、マネジメントの難易度も高まっていると言われています。
しかし、職場での対話が活性化されることによって、全員が自発的に意見を出し合い、新しい価値を生み出すために挑戦し続けていくチームが形成されます。
そのためには、形だけの1on1ではなく、「あり方」から考えた1on1が必要になっています。
1on1を通して、仕事の誇りが醸成されていく社内対話を作り上げていきましょう。
スターバックス、学習塾、リクルートを経歴し、大手・ベンチャーのカルチャーを経験。 人材組織開発コンサルティング企業で、自動車メーカー、食品会社、スタートアップ事業で企画、開発、講師を経験。 独自の理論「腹割り対話でつくる組織変革」を提唱。 モットーは「あした、また、がんばろう」と思えるチームを増やすこと。
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